Chez BNB Concept, la formation relève d’une approche conceptuelle

Une simple visite de la nouvelle usine BNB Concept à Duillier (lire notre rubrique Point de vue de l’expert) permet de comprendre rapidement que cette manufacture a décidé de faire autrement, de prendre à rebrousse poils les grands principes industriels horlogers pour les adapter à une organisation du travail où la productivité est davantage comprise comme un résultat que comme un objectif en soi. « Après avoir passé en tant qu’ingénieur constructeur une vingtaine d’années comme directeur technique dans l’horlogerie haut de gamme, soit autant d’années d’incarcération volontaire à la Vallée de Joux, je savais surtout ce que je ne voulais pas faire en lançant BNB Concept, expose Mathias Buttet, cofondateur de l’entreprise. C’est certainement cet axiome de base qui permet de comprendre pourquoi nous avons adopté une organisation différente des autres. »

Une entreprise formatrice

Et pour différente, l’organisation l’est réellement. « On entend toujours dire que l’horlogerie est un métier de passionnés et pourtant, on laisse les gens faire le même travail mécanique à longueur de journée, poursuit Mathias Buttet. Par esprit de rentabilité, on segmente les tâches avec pour résultat de rendre les gens tristes et peu motivés. Moi je ne fonctionne pas comme cela car je suis avant tout guidé par l’enthousiasme. Ce que j’ai donc voulu chez BNB, c’est que chaque horloger engagé chez nous monte sa montre de A à Z. Au début, ce n’était pas évident mais la mayonnaise a pris. » Au cœur du système, un centre de formation qui apprend durant trois à six mois à chaque collaborateur la maîtrise complète de la montre. Les jeunes qui sortent des écoles horlogères, connaissances en poche, ont ainsi l’opportunité de glaner l’expérience nécessaire dans tous les segments du métier pour être ensuite intégrés dans les différentes cellules que BNB dédie à chaque client. L’an dernier, l’entreprise est celle qui a le plus recruté de diplômés sortant de l’Ecole d’horlogerie de Genève.

Pas question toutefois de se reposer sur ses lauriers. Une fois la commande terminée – généralement des séries de vingt à vingt-cinq pièces – la cellule est dissoute et les horlogers répartis dans de nouveaux groupes de travail dédiés à d’autres types de montres, donc d’autres calibres. Les connaissances d’une nouvelle complication viennent-elle à faire défaut ? Pas de problème, le centre de formation prend le relais l’espace d’une ou deux semaines pour une mise à niveau des connaissances, synonyme de réintégration dans la cellule. Ce principe vaut également pour les mécaniciens en charge du processus complet, de la programmation des machines au contrôle qualité, en passant par le réglage et l’usinage des pièces. Mathias Buttet : « De cette manière, nous augmentons les capacités professionnelles de nos collaborateurs dans la mesure où nous sommes sans cesse en train de les former, sans parler de leur motivation. A chaque changement de cellule, on peut en effet considérer qu’ils changent d’employeur. De plus, l’organisation s’est avérée excellente en matière de qualité avec un taux de retour de 2,7% seulement depuis la fondation de BNB en 2004. Nous assurons en effet la totalité du service après vente de nos pièces, ce qui est également un élément formateur. Comme chaque horloger est responsable de l’ensemble du produit, il est facile d’identifier l’auteur du défaut qui apprend de ses erreurs. »

Une usine où la lumière ne s’éteint jamais

Dans le même ordre d’idée, rien n’a été laissé au hasard dans l’organisation du bureau technique. Au lieu de la traditionnelle division pyramidale des tâches qui fait descendre les projets du constructeur à l’atelier en passant par le prototypiste, BNB a instauré un travail en binôme réunissant prototypistes et ingénieurs constructeurs, ces derniers n’étant pas issus du monde de l’horlogerie. Car chez BNB, on ne fait pas des montres mais des micromachines qui donnent l’heure. La particularité du système veut qu’au lieu de s’opposer l’un à l’autre, comme c’est généralement le cas dans les manufactures, les deux composants du binôme sont obligés de s’entendre pour défendre leur projet devant la direction qui évalue l’avancée des travaux chaque semaine.

Et la démarche ne s’arrête pas là. Chez BNB, l’horaire est complètement libre, sans contrainte ni obligation. Les collaborateurs font leurs heures quand ils le veulent ou quand ils le peuvent, le jour, le soir, la nuit, le week-end. Ce qui permet aux mères divorcées, aux sportifs d’élites, aux entraineurs de juniors de pouvoir mener harmonieusement vie privée et professionnelle. « Les personnes bien dans leur vie sont bonnes au travail, commente Mathias Buttet. Avec un tel système, tout le monde est gagnant même si, immanquablement, certains essaient d’en profiter. Mais ceux-là ne me feront jamais changer d’avis. » Idem au niveau des salaires, qui sont tous adaptés aux niveaux de compétences au sein des cellules, sans écarts injustifiés. Avec une telle philosophie d’entreprise, Mathias Buttet ne pouvait en rester là. Il a donc décidé d’ouvrir les portes de BNB aux handicapés. Après deux expériences réussies, l’embauche va s’orienter du côté des apprentis. « Notre nouvelle usine n’a-t-elle pas été conçue pour pouvoir les accueillir et les former ? », conclut Mathias Buttet. Respect à tous les étages…